董明珠的棋局——从一线业务员到总裁之局-周强笔记本
(董明珠女士报告会现场。手机拍摄,不太清晰。)

下午接到学校通知,科大东区水上报告厅将举办一场报告会,主讲者是来自珠海格力电器股份有限公司副董事长、珠海格力电器集团总裁董明珠女士。

最早知道董明珠女士,是她第一本书《棋行天下》出版时候,看到的各家报纸做的软文硬广,那个时候感觉她挺厉害的,从一个一线销售员打拼到一个集团老总的位置,相信这从丑小鸭变天鹅的背后付出的是常人所不能想像的。此外,还有点感觉董总这种打造个人品牌的模式也颇为大胆,具有强烈的个人色彩,恐怕当时不少人不太容易接受这种直接了当的方式吧。

再后来,就是不久前在课堂上,大家在讨论企业组织行为管理案例的时候,提及到了格力的销售队伍建设以及董明珠女士的管理风格的时候,大家的看法是“她喜欢并善于用铁腕达到公司治理的目的。”多年来,业界对董明珠最经典的评价,是那句“她走过的路,寸草不生。”因此,我更加对这样“毒”的女强人感兴趣了。

此次合肥执行,董明珠女士一方面是忙于在合肥建立格力生产基地,另一方面顺带推销一下《行棋无悔》,她的第二本自传。这场报告会自然就从《行棋无悔》开始了,最近一直在看一些商业自传的我,自然不会放弃现场聆听董明珠女士的报告会。

原计划下午3:00开始的报告会,在听众已经满场坐定期待主角出现的情况下,推迟到了3:45分,董明珠女士才姗姗来迟的走向主席台,一上来就开宗明义,她说的是自己从一个基层业务成长为公司总裁的心得体会,尤其是在自己擅长的营销方面。

1、不是说你了解了你的产品就能够把它推销出去的,首先要推销出去的是你自己。如何有效的把自己推销出去呢?——讲诚信。使别人信任你、认可你,这就是把自己推销出去。

2、用业务员调查表,严格控制天性懒惰的销售队伍。董明珠女士为了管理散漫的各地销售队伍,设计了调查表,要求业务员认真填写什么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明;然后她随机随时抽查。

3、应收账款的处理:改变行业的潜规则,想尽办法维持上下游产业链的同时,坚持不拖欠的原则。她举了很多例子证明这一点是她掌门格力以来做的最值得夸耀的事情之一。比如,河北的一个经销商欠了两百多万,仍然要货,董明珠女士要求对方先付清再谈。对方不允,告到大老板那里,大老板说情也不行,客户无奈,妥协说这次要货先打款,因此打来100万要进货,董明珠女士不由分说竟然把这100万进新货的款项扣了下来弥补前面的欠款。客户愤怒了,老板再说情,没办法,要货再拿50万。客户再转50万,没想到她竟然再扣25万,碍于老板的面子,勉强出了25万的货。不久经销商东窗事发,所有资产被查封,董明珠女士懊悔当初应该连那个25万也扣下来。

还有一个经典的案例:

董明珠女士创立了一种新的营销模式,她把各地的经销商改组成格力销售公司。但是有三个要求。首先,一旦成立销售公司,就只能做格力的牌子,其他牌子一概不能做;其次,价格由格力定;最后,先交钱再提货。对于其他行业而言,这种交易原则可能再正常不过了,而对于熟知中国家电行业的人来说,董明珠女士的“三原则”无异于霸王条款。

显然有人没把她看在眼里,在最先成立销售公司的湖北,低出、窜货、拒绝给下游经销商返点等现象频频出现。她再三找当地负责人谈话,但效果不佳,最后一气之下宣布取消湖北销售公司。这一举措的直接后果就是对当地经销商“断粮”。当时有人用“鲁莽”形容董明珠,认为她是在自绝后路。“但时间不长,他们还是找上门来,无条件履行‘三原则’”。在随后不到一年里,她用同样的办法摆平了江苏、安徽等地的销售公司。

董明珠女士常挂在嘴边的一句话就是“和谐,是斗争出来的!”对于经销商如此,对于格力也是如此。

4、如果希望持续的发展下去,考虑更多的是能够给别人带来什么?别人包括消费者、上游、下游、团队、股东等等。任何行业都有一个产业链、价值链,只有实现了链条上的各利益的合理化分配,这个链条才不会断。这个也是第二点中,董明珠女士那么逼迫业务人员,但是最终业务员仍然没有被吓跑,或者忌恨她的一个根本原因:赚钱了,有利可图了,一些制度上的必要管理,大家会接受的。